En stor del af landets kommuner har de seneste 5-10 år omstruktureret ledelsen af dagtilbudsområdet for at opnå en bedre pædagogisk ledelse. Især er områdeledelse udbredt som ny ledelsesmodel. Her har områdeledere typisk 5-6 daginstitutioner under sig og er løbende i dialog med de daglige institutionsledere om bl.a. pædagogisk og ledelsesmæssig udvikling.
Kommunerne har gode erfaringer med at anvende områdeledelse, viser EVA’s undersøgelse. Blandt andet vurderer 70 % af de daglige ledere og 98 % af områdelederne i kommuner med områdeledelse, at områdeledelse styrker den pædagogiske praksis i de mindst velfungerende daginstitutioner. Lederne fremhæver især, at daginstitutionslederne nu har mulighed for at få en tæt faglig og ledelsesmæssig sparring – det styrker dem i deres ledelsesarbejde, vurderer de daglige ledere.
I dialog med daglige ledere
Kvalitetsløftet giver dog ikke sig selv, fortæller Nanna Høygaard Lindeberg, der står bag undersøgelsen. Områdelederne skal være proaktive og gå i tæt dialog med de daglige ledere om udviklingen i institutionerne – områdeledelse som struktur skaber ikke i sig selv en positiv udvikling:
”Skal den pædagogiske udvikling lykkes, er det vigtigt, at områdelederne aktivt bruger de nye rammer og giver sparring og taler med de daglige ledere om den pædagogiske praksis, og hvordan den kan udvikles.”
Det er dog ikke alle ledere, der vælger en proaktiv tilgang. Nogle har en reaktiv tilgang, hvor områdelederen er tilbageholdende med at involvere sig direkte i de daglige lederes praksis. Disse områdeledere støtter de daglige ledere ved fx at tage sig af administrative opgaver, og på den måde bidrager de til, at lederen på daginstitutionen får bedre tid til andre opgaver, fx den pædagogiske og faglige ledelse.
”De reaktive områdeledere giver gerne faglig sparring til den daglige leder, men afventer at lederen selv efterspørger det. Den form for områdeledelse understøtter ikke på samme vis pædagogisk udvikling, og den kan samtidig indebære den risiko, at områdelederen ikke får tilstrækkeligt kendskab til institutionerne og kan sætte ind, hvis der opstår faglige eller personalemæssige problemer i institutionen”, vurderer Nanna Høygaard Lindeberg.
Ledelse som plussum-spil eller nulsums-spil
Når områdeledere vælger forskellige tilgange til deres samarbejde med de daglige ledere, afspejler det ofte, at de har forskellige forståelser af, hvad ledelse er og gør.
Undersøgelsen viser kort fortalt to forskellige forståelser af ledelse blandt både områdeledere og daglige ledere, fortæller Nanna Høygaard Lindeberg.
”Nogle ledere opfatter ledelse som et nulsums-spil, hvor en leders udøvelse af ledelse begrænser den anden leders muligheder. Dvs. blander en områdeleder sig i den daglige leders arbejde, så ses det som et pres på den daglige leder – og en begrænsning af den daglige leders muligheder for at udøve ledelse. Områdeledere med denne forståelse af ledelse vælger typisk den reaktive tilgang, da de ikke ønsker at begrænse de daglige ledere ”, siger Nanna Høygaard Lindeberg.
”Andre ser ledelse som et plussums-spil, hvor det at en områdeleder involverer sig, betyder, at man støtter hinanden, og at både områdeleder og den daglige leder bringer nye perspektiver og refleksioner ind i samarbejdet. Ledelse giver i denne forståelse bedre og nye muligheder for at handle og fx ændre praksis. Og det er her vi ser den proaktive tilgang lykkes med at udvikle den pædagogiske praksis”, understreger Nanna Lindeberg.
Vil man i højere grad udnytte de rammer, som områdeledelse giver for at styrke ledelsen og det pædagogiske arbejde i daginstitutionerne, kræver det altså, at lederne, både områdeledere og daglige ledere, ændrer opfattelse af, hvad ledelse er og kan være:
"Det vil i nogle områder og kommuner kræve et holdningsskifte væk fra at se ledelse som nulsums-spil og over til at opfatte ledelse som plussums-spil, før man får udnyttet områdestrukturens muligheder for at udvikle en bedre pædagogfaglig ledelse. Og det kræver selvsagt en indsats både hos lederne selv og i dagtilbudsforvaltningen”, siger Nanna Høygaard Lindeberg.
Mere end medpraktiker
De daglige lederes overvejelser om deres ledelsesrolle drejer sig også om et andet centralt tema, nemlig i hvor høj grad de skal være medpraktikere i det daglige pædagogiske arbejde.
Både ledere og pædagoger ser fordele ved, at lederen indgår som en fast del af bemandingen i børnegrupperne i institutionen på lige fod med pædagoger, fortæller Nanna Høygaard Lindeberg.
Som medpraktikere kender institutionslederne børnene, får et godt forhold til dem og deres forældre og har i det hele taget god indsigt og føling med praksis i hverdagen. Men mens pædagogerne finder det positivt og forventer, at deres arbejdsopgaver i høj grad overlapper med deres leders, så oplever lederne også negative konsekvenser af at være medpraktiker.
”Der kan være praktiske grunde til, at lederen indgår i normeringen på stuerne. Men lederne oplever samtidig, at deres rolle bliver mindre klar og mere vanskelig. Det kan være svært for den leder, der er medpraktiker på en stue at have overblik over, hvordan det går på andre stuer. Og skiftet fra det ene øjeblik at være medpraktiker til det næste at være leder, der fx skal tage en personalesamtale med en kollega fra stuen, kan opleves som et dilemma. ”, siger Nanna Høygaard Lindeberg.
Nogle daglige ledere er endda medpraktikere på fuld tid, og det siger sig selv, at disse ledere kan opleve, at det er svært at nå ledelsesopgaver som pædagogisk udvikling og planlægning. Det vil styrke den daglige ledelse af institutionerne at afklare ledelsesrollen, og at områdeleder og daglig leder sammen finder nogle brugbare rammer, hvor den daglige leder, der indgår i normeringen, også kan tage sig af sine ledelsesopgaver, vurderer Nanna Høygaard Lindeberg.