Taletid: Hvordan skaber vi en stærk refleksionskultur blandt pædagogisk personale?

1. Hvad ser du som forvaltningens rolle i en stærk refleksionskultur?

Forvaltningen har en dobbeltrolle her. Dels skal forvaltningen sætte fokus på faglig ledelse af den pædagogiske praksis og understøtte, at der kan udvikles en stærk refleksionskultur i det enkelte dagtilbud. Dels skal dagtilbudschefen være opmærksom på, at det, forvaltningen prioriterer og værdsætter, også er det, dagtilbudslederen arbejder på at levere. Det vil sige, at hvis forvaltningens fokus er på administration, budgetter og bygningssager mv., så vil dagtilbudslederens fokus også være der. Hvis fokus derimod er på at prioritere den faglige ledelse, vil det også have betydning for dagtilbudslederens prioriteringer. Og faglig ledelse i hverdagens praksis er netop afgørende for udviklingen af en stærk refleksionskultur blandt det pædagogiske personale i dagtilbuddet.

2. Kan en stærkere refleksionskultur være med til at løse udfordringen med daginstitutionernes kvalitet?

Arbejdet med udvikle kvaliteten i de pædagogiske læringsmiljøer er en super kompleks opgave – og er et langt, sejt træk. Så vi må ikke bilde os ind, at en stærkere refleksionskultur eller kollegaledelse er noget quickfix. Vi ved fra den nationale kvalitetsundersøgelse fra 2023, at der kan være god og mindre god kvalitet på forskellige stuer i samme institution. Det tyder på, at ud over børnegruppens sammensætning og strukturelle forhold, har den pædagogiske faglighed stor betydning for kvaliteten af det pædagogiske læringsmiljø. Og den pædagogiske faglighed udfolder sig stærkest i et fagligt fællesskab, der er præget af en klar faglig retning, og hvor det at give og modtage feedback og sparring er en integreret del af hverdagens praksis. Det styrker den faglige dømmekraft – og kvaliteten for børnene.

3. Hvor ser du den pædagogiske leders rolle?

Lederen skal gå foran i udviklingen af et fagligt fællesskab og en stærk evalueringskultur. Det kræver en tryg og tillidsfuld relation mellem leder og medarbejdere – og internt i personalegruppen - at lykkes med at skabe rum for den faglige refleksion over en konkret situation i garderoben eller om valg af pædagogiske metoder. Det vil sige, at lederen skal være tæt på praksis, være tilgængelig – og have et stærkt fagligt fundament at spejle den pædagogiske praksis i. Men lederen har en mindst ligeså vigtig opgave i at facilitere, at det pædagogiske personale sammen udvikler deres praksis ved at inspirere hinandens og give faglig feedback til hinanden. I dagtilbud er personalegruppen sammensat og med forskellige faglige forudsætninger. Derfor spiller pædagogerne naturligvis også en særlig vigtig rolle i udvikling af et fagligt fællesskab i praksis. Det er det kollegaledelse handler om for mig. Den rolle kan pædagogen ikke påtage sig uden ledelsens understøttelse.

1. Hvorfor er det vigtigt med sparring i hverdagen?

For at kunne sikre høj kvalitet i det pædagogiske arbejde, er det både vigtigt, at der er tid og rum til faglig sparring, og at der er pædagogkollegaer at sparre med. Som flere undersøgelser fra EVA har vist, er kompleksiteten i det pædagogiske arbejde kun steget i de senere år, og vi ved, at det har stor betydning for kvaliteten, at der er pædagoger til stede hele dagen. Derfor er den aktuelle pædagogmangel i mange daginstitutioner selvfølgelig en kæmpe udfordring.

2. Hvordan oplever uddannede pædagoger samarbejdet med kolleger både med og uden pædagogfaglig uddannelse?

Vores egen undersøgelse fra sidste år viste, at det er et vilkår for hver fjerde pædagog at være den eneste faste pædagog på stuen. Det betyder, at hver fjerde pædagog ingen har at sparre med, som de også deler vidensgrundlag og professionel tilgang til arbejdet med. Så mangler man altså én, som kan være med til at spille én bedre, ligesom man står alene med det faglige ansvar for at vejlede og være rollemodel for unge vikarer uden uddannelse.

3. Hvad kræver det af lederen, hvis kolleger skal give hinanden brugbar sparring i hverdagen?

Det er ikke hensigtsmæssigt at skulle evaluere og give sparring på konkrete situationer hen over hovedet på børnene til frokosten eller på vej på legepladsen Faglig sparring kræver, at man prioriterer tid til det, og at der er etableret en faglig kultur for, at man stiller sig nysgerrigt over for sine kollegers handlinger og selv inviterer til feedback på egen praksis. Sådan et miljø drives selvsagt af fagligt ambitiøse pædagoger og ledere, så det er igen noget, der forudsætter, at man er nok pædagoguddannede. Utilstrækkelig forberedelses- og refleksionstid er ifølge en ny undersøgelse, som UCL har udarbejdet i samarbejde med os, desuden en stor udfordring. Selvom ni ud af 10 ledere mener, at forberedelsestid hæver kvaliteten, har de fleste pædagoger kun op til én times forberedelsestid om ugen.

4. Taler du helst om ”kollegaledelse” eller om sparring?

Pædagogerne står jo med det faglige ansvar på stuen qua deres uddannelse og bruger selvfølgelig også tid på at vejlede deres mindre erfarne og uuddannede kollegaer. Men de er ikke ledere og skal ikke være det. Den pædagogfaglige ledelse er institutions- eller afdelingslederens ansvar, og derfor er det også så vigtigt, at de ledere rent faktisk har tid til at være til stede, være nærværende og tage ansvar for den faglige ledelse på stuerne.

1. Taler du helst om ”kollegaledelse” eller sparring?

Pædagogisk personale er gode til at bruge hinandens kompetencer i hverdagen. Fx er det tydeligt, hvem der er faglige fyrtårne eller sprogansvarlige, og hvem der er på i forhold til det kreative, og mange steder er det de unge medhjælpere, der bliver sendt på fodboldbanen eller i tumleleg. Men når det kommer til den pædagogiske kerneopgave, fx relationskompetence og tilknytning, så bliver det sværere at tale om, hvis nogle kolleger oplever, at de selv har mere faglighed at byde ind med end andre. Her tror jeg, at både ledelsesteam og personalet selv kan øve sig i at tale tydeligt om, at der også i forhold til arbejdet med relationer kan være forskelle på de faglige kompetencer blandt kollegerne. Og ikke mindst hvordan man kan lære af hinanden.

2. Hvad er vigtigt for en stærk refleksions-kultur?

For mig at se ligger guldet i de uformelle evalueringer i hverdagen. Det er her, man især kan styrke børnenes trivsel og deltagelsesmuligheder. Men jeg ved, at det ikke er let. Vilkårene i en refleksionskultur i et dagtilbud er jo fx skiftende arbejdstider og vagter, så hvis man sammen med en kollega skal håndtere en svær konflikt mellem to børn, er man måske ikke på arbejde sammen igen før to dage efter, og så er man videre til næste opgave, og selv på dagen er man hurtigt videre til næste måltid, næste relationelle samspil, næste potentielle konflikt. Omvendt er pædagogfaget velsignet af, at man som kolleger er sammen en stor del af dagen. Det kan vi godt bruge mere konstruktivt, også som konsulenter, til at hjælpe personalet til at spille hinanden bedre.

3. Så hvad kan vi gøre for at styrke sparring og refleksioner i hverdagen?

Ofte er pædagogisk personale mere klar på en mundtlig refleksion end på en skriftlig. Så længe det er struktureret, er det også en god ide. Men det bedste er, når pædagogisk personale helt kort, evt. med stikord, skriver ned, hvad de taler om. Min erfaring er, at alt, der ikke skrives ned, forsvinder. Jeg har udarbejdet nogle særlige ”Refleksionskort” til vores institutioner, der indeholder fire korte spørgsmål: ’Hvad skete der?’, ’Hvad oplevede børnene/ Hvad oplevede den voksne?’ og ’Hvad kunne være gjort anderledes?’ Nogle steder har de virkelig taget kortene til sig og bruger dem til kort at reflektere over situationer fra hverdagen.

4. Hvordan vil du understøtte, at pædagoger kan udføre kollegaledelse?

Jeg tror, at det er lettest at gå til, når det handler om de yngre medhjælpere, fx 4.g’erne. De er ofte rigtigt gode til at lege og tumle med børnene, men når der så opstår konflikter, eller der er behov for at arbejde med tilknytning og børnefællesskaber, så har de brug for vejledning – og de vil gerne lytte og lære. Det kan være sværere for en pædagog at skulle ”instruere” en kollega, hun måske har været kollega med i årevis og som fx har en uddannelse som pædagogisk assistent. Her tror jeg, at man er nødt til at få en leder på banen, der kan kridte banen op og udstyre pædagogen med nogle muligheder for at give sparring til kollegaen, enten her og nu eller senere. Men det kræver en tryg refleksionskultur, som det er lederens ansvar at etablere og opretholde.

En uddannet pædagog er ikke teamleder. Samarbejde om god kvalitet handler ikke om kollegaledelse, men om at spille hinanden gode, siger Kim Henriksen, formand for pædagogisk sektor i FOA

1. Hvilken betydning har det i dine øjne for kvaliteten på en stue, at medarbejderne ikke altid er pædagogisk uddannede?

Vi skal have langt flere uddannede i vores dagtilbud. EVA og VIVE har udarbejdet en undersøgelse for Børne- og undervisningsministeriet, som har vist, at kvaliteten halter gevaldigt på 0-2-årsområdet. Så der er ingen tvivl om, at vi skal højne kvaliteten, og det skal vi også ved at løfte andelen af uddannet personale. Her skal vi bare huske, at der findes to pædagogiske uddannelser, nemlig både pædagoger og den lige så lange erhvervsuddannelse til pædagogisk assistent. Lige nu er der tusindvis af pædagogmedhjælpere, som allerede er ude på stuerne, og som på grund af en årelang erfaring kan få merit og tage erhvervsuddannelsen som pædagogisk assistent på mindre end et år. Dem skal vi have uddannet. Det vil også sikre en flerfaglighed på stuerne, som vil komme børnene til gavn.

2. Taler du helst om faglig ”kollegaledelse” eller om sparring?

Jeg synes ikke, at kollegaledelse er et anvendeligt begreb. Fordi man er en dygtig, uddannet pædagog med en stærk faglighed, er man jo ikke uddannet teamleder. Derfor handler det i højere grad om, at alle medarbejdere på stuen skal spille hinanden stærkere som team.

3. Så hvordan kan vi nærme os stærkere teams?

En stærk faglig ledelse fra dagtilbudslederen kan kun få medarbejderne et stykke af vejen, resten er op til kollegaskabet og dermed de enkelte medarbejdere. For selvom man i en institution har fælles retningslinjer for, hvordan man arbejder fx med den styrkede pædagogiske læreplan, er det jo op til det pædagogiske team, hvordan de gør det i praksis og i de situationer, der opstår i løbet af en dag.

4. Hvad er vigtigt i en stærk refleksionskultur?

Det kan jo godt gøre ondt, hvis man gerne vil spille hinanden stærkere. Man skal jo kunne tage imod også negativ feedback. Og det er vi ofte ikke så gode til på vores arbejde. Vi har selv en undersøgelse, der peger på, at det pædagogiske teamsamarbejde ikke fungerer optimalt rundt omkring i dagtilbuddene. Vi skal simpelt hen have mere fokus på det faglige fællesskab på en stue. Refleksionskulturen bør styrkes, både for den enkelte medarbejders faglige udvikling, og også fordi faglig refleksion er det, der bringer os sammen som team.